Zarządzanie zespołem pracowników to dla każdego menedżera nie tylko obowiązek zawodowy, ale i wyzwanie. Nieprawidłowy dobór zadań, nacisk ze strony przełożonych czy opóźnienia w realizacji to tylko jedne z wielu zagadnień, z którymi menedżer musi się zmierzyć. Równocześnie jednym z najczęstszych problemów wewnątrz zespołu jest powstawanie konfliktów na tle wielopokoleniowości. Nierzadko przedstawiciele różnych generacji mają problemy z komunikacją, przez co dochodzi do nieporozumień. Jak sobie poradzić z taką sytuacją i które z działań jest lepsze: prewencyjne unikanie tworzenia zespołów wielopokoleniowych czy skuteczne zarządzanie konfliktem?
Czym są zespoły wielopokoleniowe?
Najprościej rzecz ujmując, zespoły wielopokoleniowe to takie, w których znajdują się przedstawiciele dwóch lub więcej generacji. Millenialsi z baby boomersami, studenci z czterdziestolatkami, a nawet ojciec z synem w rodzinnej firmie – to są przykłady, w których dojdzie do współpracy wielopokoleniowej. Zatrudnienie w takim systemie jest niezwykle popularne w placówkach państwowych i jednostkach samorządu terytorialnego, jak np. Urząd Miasta, Policja czy Zakład Ubezpieczeń Społecznych. Nie oznacza to jednak, że firmy prywatne stawiają na monopokoleniowość – wręcz przeciwnie: młodsi pracownicy, stażyści czy osoby świeżo po studiach nierzadko połączone są w zespół z doświadczonymi przedstawicielami starszych pokoleń. Jest to nie tylko forma przekazania wiedzy, ale także pewien rodzaj kreacji autorytetu zgodnego ze społecznym postrzeganiem starszych jako osób zasługujących na szczególny szacunek.
Tworząc zespoły wielopokoleniowe, należy uwzględnić także problemy komunikacyjne w firmie. Młodsze pokolenie z łatwością dogada się w kwestii ciekawych seriali na Netflixie, obecnej sytuacji na polskim rynku muzyki młodzieżowej, zaś starsze osoby mogłyby nie wiedzieć, czym jest platforma Netflix lub kto jest teraz najchętniej słuchany na Spotify. Ten prozaiczny przykład to tylko wstęp do faktycznego zagadnienia, jakim jest komunikacja wewnętrzna w firmie zetknięta z wielopokoleniowością. Generacje Y oraz Z przyzwyczajone są do udogodnień i digitalizacji, podczas gdy nie wszystkie osoby z pokolenia X lub baby boomers mogą wiedzieć, w jaki sposób wykorzystać potencjał komunikatora Slack czy jak zorganizować wideokonferencję poprzez Microsoft Teams. Różnice dotyczyć mogą także kwestii kultury pracy: w starszych pokoleniach obserwowany jest kult ciężkiej pracy i wyrabiania norm, którą promowano jeszcze za czasów Polskiej Republiki Ludowej; młodsze pokolenia mogą mieć z kolei problem z należytą motywacją, nawet jeśli stosowane są rozmaite zachęty.
Zespoły wielopokoleniowe – oczekiwania i potrzeby
Na tle komunikacji między pracownikami może dochodzić do różnorodnych scysji, dlatego warto zacząć od rozpoznania potrzeb poszczególnych pokoleń. Omówimy tutaj cztery aktywne zawodowo grupy: baby boomers (1946-1964), X (1965-1981), Y (1982-1995) oraz Z (1995-2008). Nie omawiamy tutaj osób z tzw. “silent generation” (1928-1945) oraz “alpha generation” (po 2008 roku), gdyż osoby te z powodu wieku przed- lub poprodukcyjnego nie znajdują obecnie zatrudnienia.
Pokolenie baby boomers
Osoby z tego pokolenia najczęściej rozważają przejście na emeryturę, przez co ich największym oczekiwaniem i potrzebą jest stabilne zatrudnienie w myśl powiedzenia “starych drzew się nie przesadza”. Praca w systemie 25% podstawa + 75% premia jest dla takich osób pomysłem nietrafionym; o wiele lepszą metodą będzie przyznanie stałego wynagrodzenia niż zarabiania na podstawie osiąganych wyników. Pracodawca ze strony baby boomersów może liczyć na lojalność oraz przemilczenie kwestii, które by tę osobę drażniły; równolegle boomersi dobrze się czują w roli autorytetów, przez co ważne jest ich docenianie i pokazywanie, że są istotną częścią firmy. Takie osoby doskonale sprawdzą się na stanowiskach, gdzie ważna jest systematyczność, powtarzalność, w której będą stanowić element całego zespołu. Pokolenie baby boomers najlepiej odnajduje się w roli niczym niepokojnego pracownika, który ma konkretną listę poleceń oraz harmonogram pracy od 8 do 16, w trakcie którego nikt nie będzie dokładać im nowych zadań. Powierzone polecenia wykonują sumiennie, zgodnie z wolą przełożonych, dlatego nieuzasadnione krytykowanie może doprowadzić do poważnego konfliktu.
Pokolenie X
Tytułowe “X” oznacza niewiadomą związaną z okresem burzliwej młodości tego pokolenia, przez co w pracy – podobnie jak boomerzy – oczekują bezpiecznej i stabilnej posady. Przeciwnie jednak niż wcześniejsze pokolenie, nie będą akceptować niedogodności, na których mogłyby ucierpieć ich zarobki lub work-life balance. Możemy więc się spodziewać, że nie będą oni skłonni do brania nadgodzin ani nie zaakceptują niższej pensji w zamian za lepsze świadczenia premiowe. Swoje decyzje zawodowe często będą podejmować w oparciu o dobro rodziny, której chcą zapewnić byt na satysfakcjonującym poziomie. Pracując, nie lubią multitaskingu – wolą zakończyć jeden, rozpoczęty projekt, niż “dokładać cegiełkę” do kilku projektów jednocześnie, umiejętnie też organizują swój czas pracy. Sukces ich pracy bierze się zazwyczaj z doświadczenia zawodowego i wypracowanego schematu działań, dzięki czemu wynik pracy takiej osoby jest łatwy do przewidzenia i ściśle osadzony w ramie czasowej.
Pokolenie Y
Millenialsi, którzy są obiektem drwin i żartów ze strony starszych pokoleń, stanowią dość istotny punkt zwrotny w kwestii technologicznej i społecznej. Wychowani w czasach nieco bardziej stabilnych i pokojowych, które nie pamięta komuny, ale za to dobrze radzi sobie z usprawnieniami w pracy i łatwo przyswaja nową wiedzę. Dzięki zdobytemu wykształceniu (większość pokolenia Y stanowią osoby z ukończoną szkołą wyższą) oraz biegłej komunikacji w przynajmniej 1 języku obcym, Millenialsi są pewni siebie. Powodem do drwin ze strony boomerów i “iksów” może być fakt, że wielu millenialsów jest niechętnych do ustatkowania się – świat stoi przed nimi otworem i o wiele chętniej przeznaczą środki na podróże, emocje i konsumpcję doraźną niż na rodzinę, dom czy inwestycje. Pokolenie Y uchodzi za kreatywne, chętne do rozwoju i pracy z trudnymi rzeczami, dobrze też radzą sobie w zespole. Równolegle nie są oni chętni do rezygnowania z wolnego czasu na rzecz nadgodzin czy kursów dokształcających, więc na nadgodziny z ich strony możemy liczyć tylko w wyjątkowych sytuacjach.
Pokolenie Z
Ostatnie z omawianych pokoleń dopiero wchodzi na rynek stałej pracy, co następuje najczęściej po pierwszych doświadczeniach z zatrudnieniem sezonowym. Jako osoby młode, obeznane z najnowszymi technologiami, często są tzw. game-changerami (osobami “robiącymi różnicę”) w tematyce związanej z nowymi technologiami, np. e-marketingiem. Doskonale odnajdują się w sytuacji, gdzie wymagana jest szybkość w działaniu lub praca zespołowa nad dużym projektem. Nie przeszkadza im fakt wykonywania kilku zleceń naraz, jednak zbyt duża powtarzalność zadań może sprawiać, że “zetki” szybko się znudzą lub zniechęcą do pracy. Omawiane pokolenie uchodzi za najmniej lojalne spośród wymienionego grona, a do zmiany miejsca zatrudnienia wystarczy lepszy pakiet benefitów, wyższe wynagrodzenie, ciekawsze zadania lub lepsze perspektywy na rozwój. Mówiąc o pieniądzach, “zetki” chętniej wybiorą wariant z niższą podstawą i wyższymi premiami niż regularną wypłatą bez dodatków. Dzieje się tak, ponieważ mieszkają oni najczęściej z rodzicami i wychodzą z założenia, że system “ile dasz, tyle masz” jest najbardziej adekwatny.
Zespół wielopokoleniowy – problem czy atut?
Ryzyko zaistnienia problemów komunikacyjnych w firmie i konfliktów w zespole wielopokoleniowym jest spore, jednak nie mniejsze od nieporozumień przy monopokoleniowych grupach. Uwrażliwienie pracowników na odmienność poglądów, przekonań, a nawet kultury wzrastania i wychowania powinna sprawić, że w codziennych sprawach podwładni będą bardziej wyrozumiali względem siebie. Warto zwrócić uwagę na argumenty, które przemawiają na korzyść rozwiązania wielopokoleniowego:
“Starzy wyjadacze” mają szereg sprawdzonych sposobów i patentów na radzenie sobie w trudnej sytuacji, których brakuje niedoświadczonym pracownikom;
Młodzi pracownicy wnoszą świeże spojrzenie na problem, proponując rozmaite alternatywy dla dotychczasowej, być może nieefektywnej ścieżki zarządzania;
Starsze pokolenia cechują się uporządkowaniem i statycznością, kontrolują sytuację i umiejętnie zarządzają sobą w czasie, co może być nieocenioną korzyścią przy odrobinie chaosu wśród młodych;
Pokolenia młodsze posiadają umiejętność multitaskingu, dzięki czemu starsza kadra może zająć się stałymi zadaniami, a młodsi mogą realizować kilka zróżnicowanych projektów;
Posiadanie starszego od siebie mentora lub opiekuna korzystnie wpływa na obie strony: pokolenie baby boomers oraz X czuje się potrzebne, zaś Y oraz Z czują wsparcie w doświadczonym współpracowniku;
Urozmaicenie wiekowe to także urozmaicenie miejsca pracy w nowe zainteresowania i perspektywy, co w ogólnym rozrachunku pozwala na poszerzenie horyzontów, na czym zyskuje komunikacja w pracy;
Szybkie wyszukiwanie informacji młodych generacji połączone ze skrupulatnością w działaniu starszych generacji pozwala stworzyć wzajemnie napędzający się tandem, który poprawia efektywność w pracy;
Dzięki temu, że starsze osoby wolą pracę w systemie 8-16, a młodsze czują się dobrze podczas home office lub z elastycznym czasem pracy, możliwe jest elastyczne dostosowanie liczebności zespołu pod zapotrzebowanie;
Komunikacja w zespole wielopokoleniowym – problemy i rozwiązania
Bez wątpienia mostem łączącym młodsze pokolenia ze starszymi jest menedżer, który niejako pośredniczy w naturalnym dialogu zawodowym. On też często przyjmuje rolę bufora pomiędzy emocjami i postawami między jedną a drugą grupą. Konieczne jest więc odpowiednio wczesne reagowanie na sygnały wysyłane przez każde z pokoleń w zakresie komunikowania swoich potrzeb i problemów. Nie można jednak oczekiwać, że w przypadku nieporozumień pracowniczych menedżer przyjdzie i posprząta przysłowiowy bałagan. Konieczna jest edukacja i uwrażliwianie na potrzeby innych osób, a w przypadku wyjątkowo toksycznych pracowników należy rozważyć rozwiązanie stosunku pracy. Lepiej bowiem, by cały zespół wielopokoleniowy dogadywał się między sobą w zgodzie, niż by jeden z przedstawicieli danego pokolenia podjudzał swoich rówieśników przeciwko innym.
Dobrą praktyką stosowaną w największych firmach jest program mentoringowy; osoby bardziej doświadczone “opiekują się” młodszymi pracownikami, co odnosi się nie tylko do stażu pracy, ale też i do fizycznego wieku. Błędem jest jednak założenie, że tylko jedna osoba się uczy; młodsi członkowie takiego partnerskiego rozwiązania mogą zaskoczyć mentora nową perspektywą i świeżym podejściem do problemu (i z pewnością niejednokrotnie to zrobią). Młodzi potrzebują lidera – ale nie autorytarnego tyrana, który nakazuje i karci za wszystko, lecz propartnerskiego zarządcy, który daje przykład i zachęca do podjęcia działań. Starsi chcą z kolei czuć się przydatni i istotni, dzięki czemu nie pojawia się w nich myśl na zasadzie “a co, jeśli jestem już niepotrzebni i szukają zastępstwa na moje miejsce”? Połączenie obu oczekiwań daje wymierne korzyści tak dla menedżera, który jest częściowo odciążony, jak i dla pracowników, którzy rozwijają się nawzajem.
Należy też pamiętać o tym, że komunikacja interpersonalna w pracy to nie tylko słowa, ale pewne postawy, gesty i mowa ciała. Dla młodszych osób rozmowa z telefonem w dłoni czy słuchawką w uchu może nie być niczym złym, jednak w komunikacji młodsze pokolenie – starsze pokolenie będzie to odebrane jako przejaw braku szacunku. Starajmy się opracować pewien status quo, wypracować kodeks postępowania i normy, jakimi będzie cechować się komunikacja w firmie. Dzięki temu unikniemy nieporozumień, które nie wynikają z czystej złośliwości, ale z różnicy związanej z wiekiem czy sposobem myślenia.